Como atraer y retener a las personas


El desafío de atraer y retener al personal adecuado sigue siendo una preocupación para las organizaciones. En la última década, la gestión del talento no ha sido efectiva y dejó a las empresas entre excesos y escasez de personal. Las respuestas actuales a este desafío pueden dividirse en dos grandes enfoques:
1) Contratar externamente. Muchas empresas no realizan planificación de la fuerza laboral y satisfacen sus necesidades en el mercado externo. El problema es que atraen a candidatos experimentados pero pierden sus propios empleados. Además, las búsquedas externas son costosas y si los recién llegados bloquean las posibilidades de ascenso interno, se agravaban los problemas de clima y retención.
2) Desarrollar internamente. Otras crean procesos de sucesión de largo plazo para planificar carreras, aunque ya no existan los flujos de talento de los años 50. Este enfoque tradicional supone un proceso largo, pero cuando se abre una vacante importante, puede ocurrir que los candidatos identificados por el plan de sucesión no sean adecuados, por lo que deben salir a buscar fuera de la empresa.
Es hora de desarrollar un nuevo enfoque para la gestión del talento que tenga en cuenta la gran incertidumbre a la que hoy se enfrentan las empresas. Sólo algunas organizaciones están tomando seriamente el asunto. Por ejemplo, las tecnológicas han sabido liderar las prácticas de desarrollo de talentos y son referentes en la materia. A medida que más compañías se focalicen en servicios y sean más intensivas en RRHH, este modelo puede convertirse en el estándar para muchos sectores.

Prácticas de Clase Mundial para Gestionar el Talento

Las empresas que lideran la gestión de talento consideran esta práctica un medio y no un fin, ya que existe para respaldar los objetivos generales de la organización, y en los negocios eso se traduce en ganar dinero. Para contribuir a este objetivo, las prácticas de gestión de talento deberán considerar tanto los costos de reclutar y retener talento como los beneficios relacionados.

Equilibrar las decisiones entre "contratar" y "desarrollar"

En un escenario en el que es imposible predecir la demanda de talento, trabajar sólo el desarrollo interno es un camino al fracaso. Aún así, desarrollar talento internamente se justifica como el modelo más económico y menos disruptivo. El déficit será resuelto con la contratación externa, por lo tanto un enfoque óptimo debería incluir ambos tipos de contratación. El desafío radica en determinar cuánto usar de cada uno, y esto dependerá del tiempo que tengamos para preparar el talento y de cuán importante sea mantener la cultura actual de la organización.

Adaptarse a la incertidumbre de la demanda.

Las empresas que lideran la práctica de talento han encontrado maneras inteligentes para adaptarse y reducir los riesgos de un déficit o un superávit de talento. Para evitarlo, realizan predicciones cortas que aumenten la precisión de las estimaciones: recortan programas en subprogramas o en partes, con el objetivo de ir ajustando el número y no comprometerse con un único grupo de candidatos. Otra opción es crear reservas de talento que abarquen varias divisiones o áreas y desarrollar empleados con competencias amplias y generales que eventualmente podrían ajustarse a varios trabajos.

Potenciar y proteger las inversiones en capacitación

Las empresas han aprendido que las reservas de talento son cada vez menos leales. Muchas veces esta deslealtad explica porque las empresas son cada vez más reticentes a invertir grandes sumas de dinero en empleados que muy probablemente se irán de la empresa una vez que hayan sido capacitados. Pero la clave no es dejar de invertir en su desarrollo, sino buscar maneras creativas de proteger y potenciar esa inversión. Una práctica interesante para conservar las inversiones en capacitación, consiste en invertir sumas relativamente pequeñas para conservar los lazos con los empleados que se fueron. La pérdida de capital humano, en términos de las habilidades y conocimientos que se van con las personas, es compensada parcialmente por la ganancia de capital social.

Fidelizar el talento, no retenerlo

Al referirse a los altos índices de rotación de empleados valiosos, las empresas han utilizado por mucho tiempo el concepto de retener el talento. La palabra "retener" significa "no dejar que alguien se vaya" o "dificultar la desvinculación de alguien". Las empresas que lideran las prácticas de gestión de talento prefieren hablar de "fidelización" en vez de "retención". La clave para fidelizar el talento radica en negociar acuerdos que equilibren los intereses de todas las partes, yendo más allá que la simple negociación por el salario. Aunque la política retributiva sigue siendo un aspecto importante a gestionar, otros factores han cobrado mayor importancia en la capacidad de las empresas de acceder al mercado de talentos: la capacitación y el desarrollo profesional, las oportunidades de crecimiento, el empowerment, el clima organizacional, y, por sobre todas las cosas, las condiciones de trabajo.

Flexibilizar las condiciones de trabajo

Para "captar" y retener talentos altamente cualificados, las empresas tienen que flexibilizar las condiciones de trabajo. Así, balance vida laboral-vida personal, horarios flexibles y teletrabajo son temas recurrentes y claves. Si hablamos de retener y motivar al capital humano, no podemos dejar de mencionar a los trabajadores de la generación Y, un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Una forma poderosa de atraer a la nueva cosecha de trabajadores es flexibilizar las condiciones de trabajo permitiendo, por ejemplo, que se los gestione por objetivos y no por horarios.
No será sencillo para las organizaciones negociar estos aspectos absolutamente nuevos en la relación laboral, y mucho menos implementarlos con éxito. Permitir el teletrabajo y los horarios flexibles equivale a confiar en que la tarea se hará, y obliga a los directores y gerentes a ejercitar de una manera diferente su liderazgo. El desafío está planteado. Veremos ahora que tan abiertas son las empresas a impulsar cambios que desafíen la manera en que el trabajo se viene desarrollando desde hace décadas.